2020年3月31日 – 科雷西特研究公司首席执行官兼创始人黛博拉·温斯威格主持了一次网络研讨会,由督察联合创始人兼总裁大卫·克莱因主持。 谈话集中在COVID-19大流行之后供应链的未来和质量控制。

David 回答了听众提出的问题,为企业提供了有关常见错误的可操作见解、风险缓解工具和成功战略,而此时错误的操作可能代价高昂。

查找下面的亮点。

FUTURE OF SUPPLY CHAIN - Coresight Research & Inspectorio  网络研讨会亮点:供应链的未来 FUTURE OF SUPPLY CHAIN BANNER 02

Deborah:

帮助我们为这里的观众搭建舞台。

David:

在困难时刻,公司要建立自己的声誉。 在过去的10年里,我们听到了很多关于可持续性、伙伴关系、赋权的关注。 还有一个共同的警告:只有配备传统工具的供应链才能在几周内被摧毁。

不幸的是,冠状病毒验证了这种警告,品牌和零售商现在面临着几个紧迫的问题:接下来呢? 如何适应?

为了回答这些问题,我们可以看看地震等自然灾害之后的发展情况。 发展有几个阶段,第一个阶段是”紧急”阶段:让人们安全,尽量减少影响,拯救生命。 然后是”早期恢复”,在人们开始准备恢复正常生活时,新的现实被考虑进去。

这个框架在今天是非常相关的。 商店关门了,人们花的钱也少了——公司正处于紧急关门阶段。 但是,在紧急情况下,企业会提前恢复,公司在紧急阶段的行动方式对于它们如何恢复非常重要。 他们必须确定危机后他们将要工作的新现实。 他们越早进行这些对话并打下基础,他们就越能将影响降到最低,并在新的现实中取得成功。

Deborah:

我们已经谈了很多关于数字化的事情。 在这种环境下,你看到了什么——从供应链的角度来看,最重要的是什么? 此数字化路线图适合于此?

David:

就这些阶段而言,讨论数字化实际上也很有帮助。

在目前许多公司所处于的紧急阶段,有效沟通非常重要。 我们行业的性质是管道之一。 当管道中的某个点发生中断时,之后的一切都会停止。 在做出决策之前,让工厂和供应商等外部参与者参与决策至关重要。 同样,同样的沟通也必须发生在内部。 团队需要了解他们将如何在这个新的现实中运作。

现在开始谈论您的公司将做什么,一旦商店再次开放(早期恢复阶段)。

还要认识到会有新的常态。 在12到18个月内,数字化将比以往更加相关。 虽然我们过去看到很多数字化的举措,但今天的现实是,它需要加快。 许多公司都在这样做,因为他们知道人们不会以同样的方式购买——销售将几乎基于便利性和价格。

对于供应链,两个数字化举措尤其相关:虚拟采样和远程审计。 在这个新的现实中,数字化的这两个方面将变得更加重要。

Deborah:

由于您现在实际处于越南,您在成为真实采购中心方面看到了什么,以及我们在过去 12 到 18 个月中在采购方面看到的一些变化? 对于任何将供应链从中国多元化出去的人来说,他们是否在重新考虑这些决定?

David:

过去的关税对话无疑促使品牌和零售商开始考虑多元化。 在当前的危机中,公司正在考虑多元化甚至外包。 但是在建立这些供应链关系方面也投入了大量资金。

有短期行动和长期行动,人们需要非常小心,为最大化成本效益而采取的短期行动不会损害长期结果。 因此,假设公司选择将员工外包。 这在2021年和2022年的财政状况中可能发挥良好作用。 但从长远来看,在危机时刻,企业建立声誉可能是个糟糕的选择。 企业必须继续长期思考,即使他们渡过这场危机。

多样化正在发生,并将继续发生。 然而,随着多样化,与质量和可持续性相关的风险也随之而来。 公司面临着必须提高监督水平以最大限度地降低这些风险以及降低成本的难题。 这就是技术的用武之地。 在这个新的现实中,技术很重要。 我们需要数字化——没有别的办法。

Deborah:

您认为您的”精明”客户在度过这个充满挑战的时刻时会采取哪些不同的做法?

David:

我们看到的是,那些以前启动数字化进程的公司,在紧急阶段,现在已做好了将影响降到最低的准备。 从长远来看,他们也将为复苏做好更好的准备。 原因是公司需要快速决策,只有拥有数据,才能有效地做出快速决策。 只有当他们以涉及供应商和工厂的方式对供应链的多个方面进行数字化时,才能获得这些数据。 不幸的是,许多倡议只对现有流程进行数字化,而没有消除孤岛。

对于尚未数字化的公司来说,那些今天开始内部对话的公司是能够在未来12到18个月内取得进展的公司。 这是一个决策,致力于数字化,并适应新的现实的问题。 这些策略拥有最好的成功记录。

我们还看到了一些强有力的例子,说明数字化如何改变了品牌和供应商之间的关系。 例如,H&M 已同意从孟加拉国合作伙伴购买所有生产的产品,并表示他们稍后将找出如何销售这些产品。 这显示了品牌和供应商之间的高度尊重和信任,这种关系是由数字化促成的。

Deborah:

整个设计过程正在发生变化。 随着我们看到更多的 3D 设计,这对与工厂的关系有何影响?

David:

我们的行业是极其相互关联的。 工厂是共享的,这意味着领先品牌和零售商之间存在巨大的重叠。 当你开始经历数字化旅程的可视化过程时,如果你不考虑这种相互关联性,你就无法与工厂和供应商一起进化。 如果不考虑互连性,您仍将在孤岛中运行,期望值将得不到满足。

答案是竞争前的合作,在整个行业中,通过一个核心的真相来源获得相同的信息。 每个人都可以一起做决定,帮助每个人平等。 在这种情况下,像 COVID-19 这样的事件只会强化一个事实,即行业共享一个共同的问题,并且可以共同寻求解决方案。

值得赞赏的是,在过去,重要的转变可能需要5年时间——今天,它们可以在5周内发生。 一定要问自己正确的问题:你数字化是为了什么? 您这样做只是为了数字化还是为了拥有更大的可操作数据? 您是否能够自动化、利用机器学习、提高预防能力,并与行业内其他参与者一起解决全行业的问题? 技术是存在的。 这只是提出正确的问题和采取行动的问题。

这里有一句好话是真的:” 当渔民不能下海时, 他们修补了他们的渔网。现在,公司需要修补供应链各个环节的网。

Deborah:

事情变化非常快,我们经常得到的一个问题是区块链。 这如何推动供应链的数字化?

David:

我们仍然很早就在区块链。 有一种理论认为,只有技术在正确的时间发生,才能获得牵引力。 区块链是非常强大的,将成为新的常态的一部分,但在我们的行业,人们仍然试图了解什么是机器学习和人工智能。 从那里,我们将能够讨论利用其他数字举措,提高可追溯性。 但是,我们还没有定期接触区块链。

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Deborah:

现在人们仍然非常关注可持续性的哪些方面?

David:

对于没有投资于可持续发展的公司,如果他们现在这样做,他们可能不是为了可持续发展而这么做的。 他们这样做是为了他们的底线和顶线。 但是,那些已经投入巨资并建立了可持续性基础的人将继续在这一时期这样做。

这有几个方面。 如果我们从可持续性的角度考虑技术和数字化,许多公司都认识到他们的生产需要这种能力。 为了实施社会和环境标准,公司需要以快速且可操作的方式捕获数据。 这种情况在一般范围内都发生。 然而,有这么多不同的标准,这是一个挑战,以调和他们与每家公司自己的行为准则。 随着问题数量的增加,手动将特定问题映射到问题中变得困难。 技术在解决这个问题方面发挥着重要作用。

我们通过创建一个中心工具,收集多个可持续性评估,并使之与每个特定公司的行为准则相关,从而推动不断改进,从而加快了进度。

竞争前的协作也随之而来。 当工厂必须遵守不同品牌的多套标准时,这会减慢速度。 当行业走到一起,意识到他们可以停止评估的重叠,而是使用有效和有效的经过验证的评估,每个人都受益-工厂和供应商包括在内。

Deborah:

对于我们中任何在供应链中工作过的人来说,我们知道很多数据仍在纸面上。

David:

百分之七十

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Deborah:

是的,这实际上比我想象的还要高。 所以,是的,数据是伟大的。 但是,从ML或AI的角度来看,当我们还在纸屑上做的时候,我们该如何处理它呢?

David:

完全。 所以,再次,这是一个旅程。 如今,一些领先的品牌和零售商已经将他们的所有活动数字化。 3 年前开始数字化之旅的公司今天处于一个开始了解模式的地方。 它们识别不太相关的手动活动,而侧重于增值活动。 数字化是第一阶段,它正以数字功能取代笔和纸。 这是一件容易的事——有成千上万种方法可以做到这一点。

但捕获的数据必须与公司的需求相关。 苹果手表就是一个很好的例子。 它不仅计算你的步数,而且根据你的身高、年龄和体重为您设定目标。 它使原始数据与您相关。

接下来,您如何开始降低成本? 为此,您需要自动化。 这允许您删除手动活动,而是专注于增值活动。 这时机器学习就进来了。 当您将自动化作为核心流程到位时,您可以开始了解高风险和低风险区域的位置。 如果是高风险,你知道你需要进去评估。 如果风险低,那你要么不去,要么做自我检查。 如果你去,数据和机器学习确定确切的你应该检查。 这有助于您成为预防性资源,并在最需要的地方分配资源。

未来将是一个遥远的工作。 你需要这种能力,你需要快速的数据,你需要降低成本,你需要预防。 数字化目标包括所有这些目标,就是让公司生存下来,提高效率。

Deborah:

现在有很多人才可用。 但是,每个人都试图降低他们的固定成本,并转向更多的可变成本。 你认为我们开始走向外包这个时代了吗?

David:

当发生危机时,人们总是对成本敏感。 人们会做给他们带来最高成本效益的事情。 公司已经投资了几十年,以创造承诺和伙伴关系,今天将受到考验。 如果你有一个短期的观点,当然,你要外包。 但在更大范围内,这是一拳。 这是一个持续12到18个月的重拳,所以那些保持核心基本面完好无损的公司将会获胜。 专注于短期将帮助您的2021年和2022年财务目标,但长期而言,它可能无助于您的战略关系和可持续供应链。

Deborah:

我觉得这种”拳头”正在改变我们对供应链未来的思考方式。 我们还发现,在投入方面,我们更加依赖某些地区。 我们看到的变化如此之快。 你认为供应链的未来现在是什么样子的?

David:

首先,以同样的方式看待我们的日常生活,以及我们如何与远程团队、教育等合作,将更加注重供应链的不同方面的数字化。 特别是虚拟采样。

其次,我们需要授权工厂更好地进行自我检查和自我验证,并减轻收集的数据质量的潜在风险。 收集的数据也需要可信赖。

就我们而言,我们的使用量呈指数级增长。 这是因为公司更加注重增强供应商的能力。

同样值得考虑的是,在这个新的现实中,人们能够少动一些。 由于担心传染和旅行限制,执行检查的检查员和审计员不能进入工厂。 因此,自我评估文化将更加强大和相关。 数字和虚拟采样,以及确保公司和供应商之间的共识,确保每个人都可以一起做决定 – 而不是在孤岛 – 如果这种情况再次发生。

Audience Question:

所以你说有三个发展阶段,你能重温第三个阶段吗?

David:

确定。 第一个是应急阶段,第二个是早期恢复,第三个是长期现实。 这意味着适应新的常态。 你在这种新常态中的有效性取决于你早期恢复的效果。 这是因为早期恢复阶段是奠定基础的原因。 您早期恢复的效果包括您能够以多快的速度表明立场、做出决策、提出正确的问题,以及让团队适应新的数字模型。

网络研讨会亮点:供应链的未来 INSPECTORIO THE FUTURE OF SUPPLY CHAIN TRANSCRIPT 05

Deborah:

采用区块链解决方案实现供应链数字化的现实时间表是什么?

David:

我们已经看到数字化工作,在公司花了一年的时间,然后一些公司花了2至3年。 这是第一阶段,这是从手动传递到数字。 这真的取决于领导的愿景。 同样重要的是,领导层必须向公司解释数字化是一个旅程,从而设定明确、现实的期望。 如果员工认为数字化可以在一夜之间实现,而这些期望得不到满足,那么这将使该举措失去合法性。

因此,我向领导们建议:认识到数字化是一个新的现实,把它理解为一次旅程,在内部调整期望,然后推动收购尽快进行。

Audience Question:

通过同时汇总几个工厂/客户的数据,可以导致哪些高风险的事实情况?

David:

让我们以性能风险为例。 您有多个客户与一个设施合作。 在整个生产过程中会发生多个接触点,这意味着您正在进行预生产、生产期间和生产后验证。 您捕获了如此多的数据,通过机器学习模型,您可以了解哪些信息点与工厂的低风险(通过检查)或高风险(未通过检查)关联最为紧密。

一旦您了解了这些数据点和与风险的相关性,您就可以让机器学习模型指导您的决策,了解审计是否真的值得。 如果风险较低,您的团队是否真的需要验证?

许多风险决策是由在该行业工作了 20 或 30 年的人做出的,并且对风险关联性最高的人有非常主观的理解。 数据不会说谎。 当您查看 3 到 5 年的数据时,您会非常迅速地识别哪些属性导致风险。 当机器学习模型内置时,您将基于可信、准确的信息(而不是主观性)做出决策。

今天,如果您要下订单,您想知道这些订单的质量或可持续性风险是什么。 在准确反映风险而不是主观风险方面进行投资会感觉好得多。

网络研讨会亮点:供应链的未来 INSPECTORIO THE FUTURE OF SUPPLY CHAIN TRANSCRIPT 06

Audience Question:

有供应商但不一定有财力来吸收”冲”的中小企业怎么办?您可以为本细分市场提供哪些建议?

David:

有几种方法。 作为一家公司,您是否能够与这些供应商和工厂坐下来,根据您及其财务状况进行谈判? 您可以重新谈判或延长付款条款,以及您开展业务的条件。 您今天如何对待供应商会影响您未来的关系以及您作为公司的声誉。

因此,首先与他们坐下来,明确和透明地尝试一起制定解决方案。 其次,根据你的国家,你也许能够从政府那里得到一揽子刺激计划。 但并不是每个国家在这方面都是一样的,所以首先,站在你的承诺和价值观旁边。 建立战略关系。

Audience Question:

看来COVID-19大流行不会从根本上影响企业供应链战略。 示例:关注数字化,以及对可持续性的不同立场等。你同意吗?

David:

不。 改变的是,它必须做得更快。

Audience Question:

我们都 [speed] 从不同的角度看待这个问题。 是的,我们都需要加快速度,但这到底意味着什么,以及公司如何做到这一点?

David:

事情就是这样。 你需要快速完成,但同时,你需要做正确的事。 现在是问自己正确的问题的时候了,包括,我们进行数字化是为了什么? 看看受影响较小的领先品牌和零售商,并尝试了解他们在数字化旅程中的表现。

Audience Question:

提供手机店内全渠道以及 RFID 跟踪出货量的公司如何在这个新的常态中发挥作用? 他们能看到净负值还是净正数?

David:

供应链中所有可见性的方面都比以往更加相关。 如果您是一家通过 RFID 提供对所发生情况的可见性的公司,则它是相关的,并且只会变得更加重要。

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Deborah:

新的数字化平台何时准备就绪?

David:

我们的平台现已准备就绪。 多年来,我们一直在促进、促进和加速远程验证。 这就是我们自成立以来一直在构建的,考虑到现代供应链的互联性,使数据相关化,实现自动化以降低您的成本。 因此,我们现在所处的位置是我们最强烈的关注点。

我们将发布关于如何开始远程验证的分步指南。 如果你想采用这个平台,来和我们谈谈。

Deborah:

太感谢你了,大卫 我们感谢您花时间加入我们,并感谢您为行业所做的一切。 我们非常尊重督察所做的一切。

David:

谢谢你 黛博拉 你给每一个必须做出重要决定的人带来了重要的信息。 感谢您组织这项工作,并始终处于引领行业前进的中心。

如果我们有什么可以提供帮助的,或者我们的受众提出的任何更多问题,我们拥有资源,例如我们网站上的COVID-19页面,或者只是作为电子邮件拍摄。 我们很乐意为您提供帮助。

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